2026年6月的纽约街头，一场门店招牌的悄然更迭，揭开了中国新茶饮出海的深层病灶。原本遍布法拉盛、布鲁克林、曼哈顿唐人街及哥伦比亚大学附近的四家茉莉奶白门店，集体褪去经典的摩登四叶小花标识，替换为极具争议的黑色问号“？Tea”，让一场品牌方与海外加盟商的彻底决裂，暴露在大众视野中。
这场跨国纠纷迎来关键节点：6月8日，纽约联邦法官正式批准茉莉奶白品牌方的初步禁令，裁定涉事合作方在诉讼全程，不得使用Molly Tea相关商标、标识、门店装潢，全面覆盖线下门店、社交媒体、外卖平台及官方网站。6月11日，茉莉奶白官方发布公告，正式终止与美国5家涉事门店的授权合作。不同于常规解约退场，涉事纽约门店以持续营业、更换全新品牌标识、搭建专属社媒账号的方式高调抗议，让这场商业纠纷陷入各执一词的罗生门。
回溯整场风波，从4月品牌总部下达“无限期停业整顿”通知，到双方对簿公堂、法院签发禁令、授权彻底终止，这桩曾被视作新茶饮出海标杆的跨国合作，最终以诉讼对峙、品牌割裂、门店失控落幕。茉莉奶白方面对外回应，此次行动仅针对纽约、洛杉矶存在严重违约行为的门店，其余美国20余家门店均正常运营，美国市场依旧是品牌核心战略阵地，下半年将持续加速新店布局。
而这场看似单一的品牌加盟纠纷，实则是新茶饮行业出海的缩影。背后折射的，是国内茶饮品牌走出国门后普遍面临的结构性困境：海外加盟商一旦掌握核心运营技术、本地化供应链资源与市场渠道，在缺乏完善跨境约束机制的前提下，极易脱离品牌管控、自立门户，而品牌方只能事后通过漫长的跨境法律程序被动维权。茉莉奶白与美国合作方的决裂，为整个新茶饮出海行业敲响警钟——依托加盟拓店的粗放式出海模式，早已无法适配复杂的海外市场环境。
一、罗生门博弈：股权拉锯与权责争议的纠纷始末
茉莉奶白与美国合作方MHL公司的矛盾并非突发，而是长期股权博弈、控制权争夺积累的必然结果。根据纽约南区联邦法院、纽约州皇后法院公开案件记录，双方自合作之初，便在股权比例、门店控制权、决策权限上持续拉锯，分歧逐步激化直至彻底破裂。
2023年12月，茉莉奶白总部与MHL公司达成合作，签订《品牌授权合作协议》，落地法拉盛、布鲁克林、曼哈顿唐人街三家海外门店，采用合资模式运营。彼时协议约定，茉莉奶白总部持股35%，手握重大决策事前批准权，同时对门店运营、产品标准、供应链体系拥有一票否决权，试图通过股权架构设计，在跨国合作中保留核心管控力。
但股权制衡的脆弱性很快凸显。2025年7月，双方针对新增的哥伦比亚大学门店签订全新LLC协议，股权结构大幅倾斜，MHL公司持股比例升至80.1%，茉莉奶白总部仅保留19.9%，品牌方的管控权限被大幅弱化。2026年3月，茉莉奶白总部试图通过新协议增持股权、收回门店控制权，遭到MHL公司明确拒绝，双方矛盾彻底公开化。
关于矛盾爆发的核心诱因，双方各执一词，形成完全对立的叙事。茉莉奶白总部举证表示，2026年1月，MHL公司出现多项根本性违约行为：绕开原有合资框架，私自成立无总部股权的新公司，独立签约哥大店租约，意图独占优质门店资产；其负责人刘潇喆在未告知、未征得总部同意的情况下，以关联公司名义签下长岛美食广场十年摊位特许经营权，甚至将总部持股35%的核心合资公司MollyTea NYC列为担保方，存在明显甩开总部、独立扩张的违约意图，这也是品牌方索赔超500万美元的核心依据。
反观MHL公司则抗辩称，品牌方才是冲突的主导方。其表示，2026年1月茉莉奶白完成美国特许经营备案后，便急于“强行夺权”，3月提出增持70%股权的诉求，充分暴露了其剥夺合作方门店控制权、所有权的商业野心，严重损害了合作方的合法权益。
股权分歧彻底激化后，僵局无法调和。2026年4月3日，在停业整顿指令无效后，茉莉奶白总部启动全面反制，切断涉事门店的供应链、物流仓储及库存支持，关停门店外卖平台、POS系统、官方社媒及工作邮件等全运营渠道，导致门店基本经营瘫痪。随后MHL公司率先起诉品牌方，请求法院禁止品牌方的干扰行为；茉莉奶白则反向起诉，主张双方授权关系已合法终止，涉事门店持续使用Molly Tea商标构成严重侵权。
这场“谁是过错方”的争议，核心聚焦两大关键问题：加盟商是否存在蓄意自立门户的违约行为？品牌总部是否有权单方面叫停门店经营？纽约联邦法院6月8日的裁决给出了初步司法答案：法院驳回MHL公司的交叉禁令申请，批准茉莉奶白总部的初步禁令，初步认定品牌方的维权诉求具备胜诉可能性，间接佐证了MHL公司存在实质性违约行为。其中，哥大店在总部停业整顿、双方进入法律对抗阶段强行开业，且私自更换POS系统屏蔽总部数据监管，成为MHL难以辩驳的违约事实。
此次纠纷彻底暴露了新茶饮跨境特许经营的核心漏洞——协议条款模糊、管理权分配失衡、跨境管控缺失。国内茶饮加盟体系与海外跨境合资模式，存在本质的法律与管控差异。国内市场中，品牌方与加盟商依托标准化《商业特许经营合同》绑定，品牌方可依托完善的国内法律监管体系、全国稽查网络，有效监督门店运营、产品品控与供应链合规，管控权限落地性极强。
但海外市场受司法辖区分割、监管规则差异限制，国内成熟的管控模式完全失灵。品牌方为快速落地海外市场，多采用本地合资、区域代理模式，而合资公司作为独立法律实体，一旦本地合作方占据多数股权，品牌方的否决权、监督权便会沦为“纸面权力”。此次事件中，MHL公司凭借绝对控股权，快速实现POS系统替换、供应链自主替代，彻底架空总部管控，正是海外合资模式管控失效的典型体现。
更值得警惕的是，茉莉奶白的合规短板并非个例。品牌直至2026年1月才完成美国特许经营备案，距离首家海外门店开业已时隔近两年。国内茶饮品牌出海普遍存在“先开店、后合规”的投机心态：喜茶未取得美国特许经营资质便招募加盟商、收取加盟费，多次遭遇监管警告与加盟商起诉，面临千万级罚单；霸王茶姬赴美扩张因股权架构合规瑕疵遭监管质询，直接拖累IPO进程；野萃山因在夏威夷州无证授权加盟店，被处以10万美元罚款。
究其根源，中美特许经营法律体系存在本质差异。国内特许经营合规核心为企业备案，流程相对简便；而美国要求品牌方签约前必须向加盟商披露详尽的FDD合规文件，审批周期长达6个月，漫长的合规流程让急于抢占市场的茶饮品牌纷纷选择“绕规操作”，以“技术咨询协议”“品牌许可协议”替代正规特许经营合同，快速落地门店的同时，也埋下了巨大的跨境法律风险。
二、囚徒困境：供应链掣肘与利润失衡催生加盟商“反水”
股权与法律纠纷是表面导火索，供应链成本高企、利润分配失衡，才是海外品牌方与加盟商决裂的核心根源，也是新茶饮出海难以破解的囚徒困境。在海外特殊的市场环境下，品牌方与加盟商的利益绑定极易松动，最终从共赢走向对立。
新茶饮产品高度依赖茶叶、鲜奶、新鲜水果等生鲜原料，对冷链物流、仓储时效、品控标准要求严苛。国内市场中，品牌方可依托规模化采购、成熟的全国物流网络，压缩原料与运输成本，实现全网稳定供应。但出海后，供应链运营难度与成本指数级攀升。
茉莉奶白纽约门店的运营数据清晰印证了这一困境：2025年10月，纽约门店进口的咸酪乳、巧克力牛乳等新品原料多次遭遇海关查验，产生额外合规与滞港成本；常规灰清物料运输成本比正规清关高出3-4倍，且查验销毁风险大幅提升，直接导致门店月度食材成本上涨1.5%-2.5%。多数出海茶饮品牌除水、鲜奶外，茶基底、糖浆、小料、专属包材等核心物料均需从国内出口，叠加跨境关税、国际物流、各国差异化检验检疫标准，供应链成本居高不下。部分核心原料因海外合规限制无法顺利通关，门店被迫寻找本地替代原料，直接导致产品口感、品质与国内标准脱节，损害品牌口碑。
长期的高供应链成本，让加盟商的逐利心态凸显，逐步瓦解品牌方的供应链管控。加盟商为降低运营成本，纷纷放弃总部统一供料体系，搭建本地化采购渠道。一旦完成本地供应链替代，摸清海外供应商资源、成本体系与生产工序，品牌方赖以约束加盟商的核心筹码彻底失效。这也是此次涉事门店与总部决裂后，仍能快速维持正常运营、彻底脱离品牌体系的核心原因。
利润分配不均的矛盾，进一步激化了双方对立。新茶饮出海的核心商业模式，延续了国内“总部赚供应链与加盟费、加盟商承担全部经营风险”的模式。品牌方无需承担线下门店的房租、人工、损耗等运营压力，依托原料销售、品牌授权持续获利；而加盟商需承担高额前期投入与持续刚性成本。即便是蜜雪冰城这类主打性价比、出海政策极度宽松的品牌，2025年海外门店仍净减428家，降幅达8.7%，核心原因便是加盟商盈利空间被持续压缩。
北美市场的开店成本更为高昂，喜茶、霸王茶姬、茉莉奶白等品牌进驻美国核心商圈，单店前期投入可达百万美元级别。反观收益端，虽然茉莉奶白纽约热门门店月营业额可达30-40万美金，看似回本周期较短，但随着海外茶饮赛道入局者增多、门店密度持续提升，市场竞争日趋白热化。为应对奈雪等竞品冲击，纽约法拉盛门店曾推出买一送一促销活动，直接拉升食材成本占比、压缩门店毛利率，长期盈利稳定性大幅下降。
在加盟商视角下，自身投入巨额资金、承担全部经营风险、耗费人力运营门店，大部分利润却通过原料采购、品牌授权流向总部；当品牌方的品牌赋能、运营支持价值，无法匹配加盟商的成本支出与利润让渡，双方的利益绑定便会彻底破裂。高额的盈利诱惑、独立运营的能力、失衡的利润分配，共同催生了海外加盟商的“反水”行为。
三、行业通病：全赛道沦陷的出海加盟失控危机
茉莉奶白的海外加盟危机，是整个新茶饮行业的共性难题。从高端茶饮到平价连锁，从北美市场到东南亚市场，头部茶饮品牌出海几乎集体遭遇加盟体系失控、加盟商自立门户的困境，充分印证了国内加盟扩张模式在海外市场的脆弱性。
2024年初，霸王茶姬新加坡12家核心加盟门店全员“背刺”品牌，加盟商团队集体脱离体系，将门店更名为“Amps tea与茶”，保留原有装修风格、产品体系与运营团队，仅更换品牌名称，实现完全独立运营。此次重创后，霸王茶姬彻底放弃新加坡加盟模式，转而以直营茶空间模式重启当地市场。
老牌茶饮贡茶同样深陷海外加盟失控危机，早在2016年，其新加坡加盟商便拒绝续约、脱离品牌，自立“哩喝LiHO”品牌抢占市场；2025年10月，贡茶再度宣布终止新加坡全部特许合作，彻底退出当地加盟市场。蜜雪冰城在东南亚市场频发加盟商违规事件，2025年越南加盟商私自使用含猪油成分原料，导致品牌总部遭遇跨境追责，引发合规危机；喜茶在2024-2025年间，连续遭遇美国多州加盟商起诉，陷入盈利纠纷与品牌合规双重危机。
一系列行业案例证明，新茶饮出海的核心痛点，并非市场竞争、产品本土化不足，而是商业模式与合作机制的水土不服。国内跑马圈地式的加盟扩张模式，依托成熟的本土监管体系、完善的供应链网络、高效的总部管控体系得以落地，但在海外市场，受跨境监管差异、司法壁垒、供应链短板、文化差异等因素制约，极易出现体系失控。品牌方与加盟商缺乏长期价值绑定与稳定的利益分配机制，短期逐利冲突一旦爆发，合作便会迅速沦为零和博弈。
四、出海下半场：从“野蛮拓店”到“精细化管控”的转型必经路
行业乱象之下，新茶饮出海的逻辑已然重构。过去比拼拓店速度、加盟规模的粗放式出海时代落幕，下半场的核心竞争，转向管控体系的稳定性、合作模式的可持续性与长期价值的绑定能力。
霸王茶姬马来西亚出海实践，为行业提供了成熟的破局范本。品牌摒弃单一加盟、简单合资的浅层合作模式，与本地实力企业联大集团成立合资公司，股权结构为品牌方持股60%、本地合作方持股40%，牢牢掌握企业核心控制权。同时引入马来西亚知名运动员李宗伟参股并担任品牌大使，深度绑定本地资源，规划3年开设300家直营门店的长线布局。
这种合作模式的核心优势在于，优质本地合作方具备成熟的本地资源、长期经营视野，不会被短期利润冲突裹挟，与品牌方的长期全球化布局高度契合。反观单一城市加盟商，资源布局集中、经营思维短视，极易因短期利润分歧与品牌方产生对立，成为体系失控的隐患。
对于所有出海新茶饮品牌而言，想要破解加盟困局，必须完成三大核心升级。其一，合规前置，摒弃“先开店后补合规”的投机思维，严格适配海外各国特许经营法律规则，完善跨境协议条款，明确股权权责、违约处罚、退出机制，从法律层面筑牢管控根基。其二，重构利益分配体系，平衡总部与加盟商的利润空间，优化供应链定价、加盟费用体系，建立风险共担、收益共享的绑定机制，消解对立根源。其三，升级海外管控模式，减少松散的加盟授权，优先推进深度合资、直营模式，筛选价值观契合、具备长期运营能力的本地合作方，以精细化运营替代野蛮扩张。
新茶饮出海从来不是简单的品牌复制、门店平移，而是商业模式、管控体系、合规体系、利益体系的全方位本土化适配。异国市场中，真正能制约品牌发展的，从来不是同行竞品，而是漏洞百出的加盟体系与离心离德的合作伙伴。唯有筑牢合规根基、平衡利益关系、强化管控能力，新茶饮品牌才能真正走出加盟失控困局，在海外市场实现长效发展。